Подготовительный информационный воркшоп
Авторы: Алекандр Редлих.
Краткое описание: Посредством информации о конфликте и методиках работы с конфликтами консультировать принимающие участие в руководстве персоны большой организации по принятию решения о внутренней системе решения конфликтов на предприятии.
Цель: базис для рекомендации на руководящем уровне. Независимый эксперт по конфликтам и внутренние специалисты модерируют вместе. Презентация независимых фактов и внутренней дискуссии соединены вместе. Форматы воркшопа используются умеренно.
Материалы: Помещение, доска, бимер, холст, материалы для модерации
Целевая группа / участники: отдел кадров, руководство персоналом и организации, отдел охраны здоровья и труда, юридический отдел, а также примерно 30 заинтересованных представителей из отделов, прежде всего из развития персонала и Changemanagement (управление изменениями).
Повод, действие, польза: поводом является запрос отдела кадров одного концерна. Хотят узнать, может ли предприятие создать внутреннее консультирование по конфликтам / медиационный пункт и как это могло бы выглядеть. Мероприятие должно предоставить научные знание за или против внутреннего решения по введению внутреннего консультирования по конфликтам.
Рамки/контекст/ситуация/длительность: Предприятие, получающее прибыль / Большое предприятие с более чем 10 000 сотрудников. Мероприятие состоялось в конференц-центре предприятия в большом кабинете для семинаров . Вес оборудование для презентации и моде-рации было предоставлено. Участники сидели в кругу. Было предоставлено 2,5 часа. Участники ожидали презентацию по внутреннему консультированию конфликтов с примерами, а также возможность задать вопросы с последующей модерацией дискуссии в своем кругу.
Aктеры/функции: (a) Александр Редлих как научный руководитель по повышению квалификации в консультировании по конфликтам и медиации в центре повышения квалификации университета Гамбурга как докладчик и (b) руководитель развитием персонала как модератор всего мероприятия.
Проведение (инструкция по проведению, методика, планирование целей):
1. Подготовка презентации вместе с руководительницей развитием персонала (2 часа), а также информирование руководства персоналом о запланированном проведении и обсуждении его участии (только приветствие, сам не принимает участие, желает удачи и ожидает конкретные рекомендации из дискуссии, 20 мин).
2. Приветствие руководства персоналом (5 мин): отсылка на значение конфликтов и их решение, передача на руководство развития персоналом.
3. Руководитель развития персоналом рассказывает предысторию и повод мероприятия (15 мин): конфликты постоянно слишком поздно прорабатываются и часто становятся предметом рабоче-правовых споров. Правовые споры нужно избегать. Внутренняя система регулирования конфликтов должна идентифицировать конфликты между отдельными людьми и частями организации и профессионально вмешаться внутри предприятия. Был проведен поиск независимого эксперта. Через статью Шрётера, Рогманна и Редлиха по этой теме был найден докладчик и организовано это мероприятие.
4. Презентация докладчиков (40 мин, см. приложение): Информации о термине конфликта, различие плодотворных и дисфункциональных конфликтов, эскалации конфликта, консультирование по конфликту и медиации как метода разрешения спора, данные об эффективности, различия профессиональной медиации, навигации конфликта и консультации по конфликту внутри предприятия. Визуализация как внутреннего так и выходящего за его пределы применения консультирования по конфликту, данные об обучении (содержание и объём) внутренних консультантов по конфликту, обычный пример консультации конфликта, взаимодействие с экстерными медиаторами.
1. Неразглашение информации от медиаторов.
2. Необщественный доступ к консультированию по конфликту.
3. Договоренность о конфиденциональности от сторон конфликта.
6. Обмен доводами о позитивных и негативных аспектах (5 мин) и оглашение важных дискуссионных пунктов на бумаге как позитивных так и негативных аспектов.
7. Дискуссия (модерируется директором по управлению и развитию персоналом; 45 мин). Руководство должно нести ответственность Конфликты: Задача руководства Разгрузка юридического отдела ВОК: Близко к процессу Долговременное решение для конфликтов Сделанные как на заказ решения!!! Все находится в наших руках Диалог = лучше чем указания Позитивные аспекты Негативные/неясные аспекты Кто выбирает внутренний отдел по консультированию конфликтов? Прояснение критериев отбора Менеджмент должен решать конфликты Конфликты не только приносят удовлетворение! Нету обеспечения доверия Как будут квалифицироваться во внутреннем отделе по консультированию конфликтов? Медиаторы находятся ближе к проблеме Более глубокая проработка проблемы Интервенция на месте Ранняя помощь более успешна.
Прикрепление карточек к доске (см. рис.) и дискуссия важнейших пунктов. Участники подтвердили проблему наличия и затягивания конфликта, которое не было принято во внимание. Они также одобрили положение о сотрудничестве сторон из принципов медиации. Правда мнения по поводу внутренней консультации конфликта разделились. Большинство поддержало введение подобной системы, в то время как одна четверть присутствующих выразили опасения, что руководители таким образом могут и дальше избегать своих обязанностей самостоятельно регулировать конфликты в своем рабочем коллективе, если выше названная система будет утверждена. Этим опасениям не дали почву, объяснив, что наряду с введением подобного внутреннего отдела по консультированию по конфликту для руководящих лиц будут предусматриваться обучение по урегулированию конфликтов, где также будет предусмотрена последовательность разрешения конфликта:
(1) Попытка сторон самим решить свой конфликт.
(2) При неудаче: Обращение к руководителю.
(3) При наличии продолжающегося конфликта: обращение во внутренний отдел консультирования по конфликту.
(4) Последняя инстанция как и до этого был и остается юридический отдел предприятия.
Мероприятие было окончено замечаниями каждого пятого участника. В своих отзывах респонденты признали свою причастность к принятию решения о системе внутреннего регулирования конфликта. Мероприятие должно быть примером для других процессов по принятию решения. Заключительное мнение с помощью нанесения крестиков на доске в конце мероприятия показало высокую степень согласия для введения подобного внутреннего от-дела по консультированию конфликтов с сопровождающейся информацией к их применению для руководящих лиц (см. рисунок).
Опыт/комментарии (особенности, негативные последствия, риски и важные указания): Участники были очень сильно заинтересованы темой и мотивированы, плодотворно проработать конфликты. Чувствовалось меньше скепсиса и больше позитивного ожидания. К сожалению времени было мало. Важные моменты, касающиеся требований к компетенциям по консультированию конфликтов, а также выбора и обучения консультантов по внутренним конфликтам, были только немного затронуты. Что вы думаете по этому поводу? Введение внутренней системы по консультированию конфликтов Да, в любом случае. Скорее всего да. Не знаю, не решаюсь Скорее всего нет. Нет, ни за что.
Последующая деятельность:
Предприятие ввело в дальнейшем внутренний отдел по консультированию конфликтов и отправило сотрудников на разные виды обучения, которые в будущем могли бы помочь им выступать в качестве консультантов по конфликту.
Источники/литература:
Шроетер, K., Рогманн, Й, Редлих, A. (2012). Внутреннее консультирование по конфликтам в организациях – усиление неформальных компетенций для конфликта. Динамика конфликта (1, 2) 142-150.